Bei dieser Art von Geschäftsmodell profitieren Unternehmen von der Bereitschaft der Verbraucher, ihren eigenen Preis zu nennen oder Daten oder Marketing für das Unternehmen beizutragen, während die Verbraucher von Flexibilität, direkter Zahlung oder kostenlosen oder preisreduzierten Produkten und Dienstleistungen profitieren. Einer der Hauptvorteile dieser Art von Geschäftsmodell besteht darin, dass es einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt verschafft. B2B-Marketing (Business-to-Business) bezieht sich auf alle Marketingstrategien oder -inhalte, die auf ein Unternehmen oder eine Organisation ausgerichtet sind.

Basierend auf den Daten seiner neuen Markenkennzahlen erfuhr das Weinlabel, dass die potenzielle Shareholder-Value-Rendite beim Markenaufbau bei den 25- bis 34-Jährigen viermal höher war als bei der Altersgruppe der 49-Jährigen. Das Unternehmen stellte außerdem fest, dass die Stärkung von drei Attributen seiner Markenpositionierung – authentisch, fleißig und integrativ – den größten Einfluss auf den Markenwert in der jüngeren Altersgruppe haben und seine Attraktivität für seine Kernkunden steigern würde. Viele Vermarkter haben die Praxis der Markenpositionierung zu einer Kommunikationsübung degradiert, die Investitionen in Bewusstsein und Nachfragegenerierung an der Spitze des Umsatzzyklus informiert. Das Medium und der Kanal mögen sich ändern, aber die Bedeutung der Kommunikation einer differenzierten Value Story, die Marge, Ticketgröße, Kundenbindung und Cross-Selling in jeder Phase des Umsatzzyklus fördert, ist wichtiger denn je.

Wir bieten einen anderen Ansatz an, der auf der Erstellung von Metriken beruht, die die Auswirkungen von Investitionen in Markenaufbau und Performance-Marketing auf eine North Star-Metrik für den Markenwert messen. Diese wird dann mit bestimmten finanziellen Ergebnissen – wie Umsatz, Shareholder Value und Return on Investment – ​​verknüpft und als wichtiger Leistungsindikator für beide Arten von Investitionen verwendet. Wie Sie sehen können, macht eine starke Marke den Unterschied, wenn Sie in einen Markt eintreten oder dort konkurrieren.

Chipotle war nicht mit einer YouTube-Strategie erfolgreich, sondern mit Produkten und Kommunikationen, die die vorindustrielle Lebensmittelbewegung ansprachen. Mit Cultural Branding können Unternehmen den Kampf um kulturelle Relevanz erneut gewinnen und sich so die Macht der Masse erschließen. Wir glauben, dass das Ausspielen von Markenaufbau und Performance-Marketing in einem Wettbewerb um Budget und Aufmerksamkeit die Effektivität beider unnötig beeinträchtigt.

Besonders für die 51 % der Unternehmen, die von ihren Vorständen zu wiederkehrenden Umsatzmodellen gedrängt werden. Allerdings sind interne Markenstrategie und Markendisziplin für unseren Erfolg in jedem dieser Geschäftsbereiche von entscheidender Bedeutung. Wir verwenden Markenpositionierung und Markenwerte, um zu definieren, wie wir Inhalte auswählen, erstellen und programmieren.

Die großen Plattformen – die Facebooks und YouTubes und Instagrams – scheinen das Sagen zu haben, während die überwiegende Mehrheit der Marken trotz Milliardeninvestitionen kulturell stumm ist. Unternehmen müssen ihren Fokus weg von den Plattformen selbst und hin zum eigentlichen Ort der digitalen Macht verlagern – Crowdcultures. Old Spice war nicht mit einer Facebook-Strategie erfolgreich, sondern mit einer Strategie, die sich die ironische Hipster-Ästhetik zunutze machte.

Der Nettoeffekt bestand darin, ihre Markenmesssysteme über mehrere Marken und Länder hinweg zu rationalisieren und zu standardisieren und die Kosten zu senken, indem Metriken verworfen wurden, die teuer zu verfolgen waren, aber die finanzielle Leistung nicht nachweislich verbesserten. Alle drei Unternehmen waren in der Lage, die Auswirkungen einer bestimmten prozentualen Steigerung des Markenwerts auf ihren Jahresumsatz und das Wachstum des Shareholder Value genau zu messen – und zu berechnen, wie viel Investition erforderlich wäre, um diese Steigerung zu erreichen. Mit überarbeiteten Markenkennzahlen können Unternehmen Entscheidungen darüber treffen, wie und wie viel sie in Markenaufbau und Performance-Marketing investieren, um die finanziellen Beiträge beider zu stärken und sie besser zusammenarbeiten zu lassen.

Aus praktischen Gründen bitten wir bei der Arbeit an einem Vertriebs- und Marketingprogramm meistens einen CMO, seine Markenpositionierung zu artikulieren – und die Wertgeschichte und die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale, die sie untermauern. In den meisten Fällen schaffen sie es nicht, ein kohärentes Bild zu erzeugen, geschweige denn eine Content-Architektur, um Messaging, Werbung, Vordenkerrolle zu lenken – geschweige denn die Wertegespräche, die in Vertrieb und Service geführt werden müssen. Und wenn es um die Markenpositionierung geht, steht viel auf dem Spiel, trotz der Wahrnehmung, dass es sich um eine kreative Übung handelt, die an Agenturen und unerfahrene Manager delegiert werden kann. Die Unternehmensleitung wollte ihren Kundenstamm über die 35- bis 48-Jährigen hinaus erweitern, aber wie?